Усложнение средств ведения войны, несоответствие сложившейся к началу 80-х годов системы обеспечения качества оружия и военной техники степени их развития привели к повышению в США случаев выпуска дефектной военной продукции. В результате, как считают некоторые американские специалисты, около 15 проц. всего закупаемого оружия (по стоимости) стало либо превращаться в металлолом, либо возвращаться подрядчикам для устранения выявленных недостатков.

Во многих компаниях затраты на переделки и ремонт достигли 25-30 проц. стоимости выпускаемой военной продукции. При этом объем этих затрат не только сохранялся на довольно высоком уровне, но даже увеличивался. Значительно возросли трудозатраты. Трудоемкость целого ряда узлов и деталей военного назначения превысила нормативную в 2-3 раза.

Для устранения дефектов требовалось дополнительное время, а это приводило к увеличению сроков производства. Так, в первой половине 80-х годов министерство ВВС выявило заметное увеличение длительности производства авиаракетной и космической техники, допущенное такими крупнейшими подрядчиками, как "Боинг", "Дженерал дайнэмикс", "Рейтеон", "Хьюз эркрафт", "Юнайтед текнолоджиз".

Снижение качества изготавливаемых деталей и узлов оружия и военной техники в конечном счете оказало влияние на их надежность. Были обнаружены неисправные узлы в УР "Феникс", "Мейверик", "Сайдвиндер", ПТУР "Тоу-2", в двигателях самолетов F-18. Только с начала 1986 года произошли взрывы космического корабля многоразового использования [70] "Челленджер", ракет-носителей "Титан-34D" и "Атлас-Центавр", а также авария размещенной на территории ФРГ ракеты средней дальности "Першинг-2".

К этому необходимо добавить, что расширение применения автоматизированных систем управления военных роботов предполагает передачу им все большего количества функций управления. Внезапность, непредсказуемость и скоротечность возможных боевых действий требуют повышения боеготовности систем оружия. Все это в конечном счете резко увеличивает "цену" неполадок, которая определяется не столько затратами на устранение тех или иных дефектов, сколько последствиями, которые может повлечь за собой авария или отказ.

В этих условиях военное ведомство пошло на ужесточение санкций против нарушителей установленных им норм качества. В первой половине 80-х годов стали применяться такие меры, как выборочные контрольные разборки изделий, которые прошли полный цикл испытаний и проверок, приостановки выпуска дефектных компонентов, текущих платежей и т. д. Изменение правительственной политики в области качества продукции военного назначения проявилось и в регулярных публичных сообщениях о подрядчиках, выпускающих изделия низкого качества.

Участившиеся случаи производства дефектной военной продукции обострили проблему качества изделий военного назначения. При этом как в военно-промышленных компаниях, так и в государственном аппарате складывалось мнение, что этот вопрос невозможно решить путем только наращивания количества контролеров и ужесточения самого процесса контроля. По мнению большинства американских специалистов, в прошлом такой подход обычно приводил к заметному повышению стоимости изделий и лишь незначительному росту их качества. К середине 80-х годов особенно очевидной стала необходимость предотвращения отклонений от требуемого уровня качества, а не выявления и устранения их во время контроля, особенно на конечной стадии создания продукции.

В условиях когда государственные органы стали повышать свои требования к качеству выпускаемой военной продукции, а рост дефектов производства требовал от подрядчиков дополнительных затрат на переделку и ремонт, некоторые американские компании стали переходить от контроля качества к системе мер превентивного характера, предотвращающих возможности возникновения неполадок. Такой подход уже в течение нескольких лет применялся целым рядом компаний, особенно японских, при изготовлении гражданской техники. При этом около 75 проц. мер по обеспечению качества осуществляется на этапах поиска схемных и конструктивных решений, проектирования, отработки макетных образцов, доводки опытных изделий и отладки технологии, 20 проц. - на этапе контроля технологических процессов и лишь 5 проц. составляет собственно технический контроль качества продукции.

Важная особенность такого подхода - разработка на основе требований к качеству инструкций по выполнению всех видов работ: проектирования, производства, испытаний, а также ужесточение контроля технологических процессов. На фазе же эксплуатации обязательно осуществляются анализ недостатков, не выявленных на этапе создания продукции, и выбор путей их устранения. Изучается накопленный опыт и выявляются потребности в новых средствах повышения качества, включая создание более совершенного, автоматизированного производственного оборудования.

Таким образом, процесс формирования качества распространяется на всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, и в нем должны принимать участие практически все функциональные подразделения фирмы, а также почти весь ее персонал. Соответственно формируется аппарат управления повышением качества, который, как показала практика, должен быть независим от производственных подразделений компании.

Ведущие американские ученые отмечают, что лишь 15-20 проц. проблем, связанных с дефектами производства, возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80-85 проц. - по причинам, ответственность за которые несет высшее руководство. В типичной японской компании обычно имеется комитет по улучшению качества, возглавляемый одним из генеральных управляющих (его члены - руководители всех функциональных служб). Исполнительным органом этого комитета является отдел управления качеством. В Соединенных Штатах вклад высших управляющих в решение задач повышения качества менее значителен.

Некоторые американские военно-промышленные компании стали вовлекать своих сотрудников в процесс обсуждения планов нововведений, включать их представителей в "группы развития". Широкое распространение получили кружки качества {1}. В настоящее время они имеются на предприятиях таких крупнейших подрядчиков Пентагона, [71] как "Боинг", "Вестингауз", "Дженерал электрик", "Интернэшнл бизнес мэшинз" (ИБМ), "Интернэшнл телефон энд телеграф" (ИТТ), "Локхид", "Макдоннелл Дуглас". В США они впервые появились в 1974 году, а к концу 1984-го, по некоторым оценкам, их число достигло 95 тыс. Правда, по сравнению с Японией доля охвата рабочих и служащих здесь невелика и составляет лишь 10 проц.

Кружки качества занимаются указанными проблемами на уровне цехов, в пределах компетентности рабочих, передавая более сложные вопросы специалистам и управляющим. Эта ограниченность преодолевается объединением кружков в масштабах предприятий в рабочие центры. Таким образом, рационализаторство сотрудников военно-промышленных фирм становится существенной частью процесса повышения качества выпускаемой продукции и интенсификации производства.

Заметную роль в активизации инициативы персонала играет его оперативное материальное стимулирование, широкая и регулярная популяризация индивидуальных достижений.

Эффективная деятельность кружков была бы невозможна без желания самих рабочих и служащих участвовать в них. А это желание объясняется тем, что кружки поощряют людей к активной творческой деятельности, делают ежедневную монотонную работу более интересной и содержательной, а реальные усовершенствования трудового процесса, достигнутые собственными силами, повышают удовлетворенность результатами труда.

Вовлечение в процесс повышения качества сотрудников фирм потребовало перестройки их профессионального обучения. В связи с этим многие военно-промышленные компании стали организовывать специальные курсы повышения квалификации. При этом особое внимание обращается на систематичность обучения. Это объясняется, прежде всего, быстрым развитием средств производства и контроля. Важнейшие цели обучения - выработка у слушателей сознания необходимости повышения качества и надежности продукции, поощрение ответственности за высокое качество на протяжении всех фаз создания изделий. Хорошему восприятию способствует использование средств наглядного обучения, включая диаграммы, слайды и кинофильмы. Важными особенностями обучения являются постоянное совершенствование форм подачи материала и его своевременное обновление с учетом новых направлений повышения качества выпускаемой продукции. Так, в течение трех лет (1987-1990) 2300 менеджеров фирмы RCA, занявшей в 1985 финансовом году среди подрядчиков Пентагона 23-е место, должны пройти обучение на пятидневных курсах качества. В прошлом году компания собиралась открыть аналогичные курсы для остальных сотрудников, то есть рабочих, техников и инженеров.

Обучение ведется как по общетеоретическим дисциплинам, так и по прикладным, специализированным предметам. Общетеоретические дисциплины подбираются таким образом, чтобы обучаемый персонал смог эффективно применять полученные знания к конкретным областям или объектам своего труда. Специализированное обучение на уровне отделения фирмы или группы помогает слушателям выявлять текущие нарушения качества, быстро осваивать передовые методы их предотвращения и устранения. Темы обучения затрагивают, например, пути совершенствования производственных процессов, возможности информационных систем, преимущества современных и перспективных средств контроля качества, особенности новых стандартов и спецификаций.

Таким образом, как отмечается в американской прессе, в первой половине 80-х годов, с одной стороны, происходило обострение проблем качества военной техники, а с другой - целый ряд фирм - подрядчиков Пентагона накопили определенный опыт интеграции процессов разработки, производства и повышения качества продукции, а также использования интеллектуальных возможностей своих сотрудников для снижения количества дефектов. Причем программы объединения процессов разработки, производства, испытаний и повышения качества наряду с развитием у рабочих совместной с администрацией ответственности за успех компании путем привлечения их к рационализаторской деятельности, встреч руководителей фирм с сотрудниками в середине 80-х годов стали рассматриваться подавляющим большинством американских военно-промышленных фирм не как эксперимент, а как целенаправленный курс. Эти программы становятся предметом договорных отношений с профсоюзами, средством превращения их в партнеров при решении проблем повышения качества выпускаемой продукции и в целом задач интенсификации производства. При этом специалисты отмечают, что повышение качества ведет к росту эффективности процесса создания оружия и военной техники.

Однако не следует думать, что все подрядчики Пентагона достигли значительных успехов. Среди них есть как признанные лидеры, так и отстающие, но большинство поставщиков военной продукции находится, согласно данным американской печати, между ними.

При видимой простоте концепции внедрение кружков качества не проходит гладко, нередки провалы и неудачи. Так, в США из семи попыток организации таких кружков лишь одна завершается успехом. Только четвертая их часть дает экономию, а результаты работы половины кружков лишь покрывают расходы на их создание и финансирование.

Необходимо также отметить, что кружки качества не являются панацеей от всех [72] бед и тем более готовой "формулой успеха". Они могут эффективно работать лишь в том случае, если составляют часть комплексной системы управления качеством.

В этих условиях в середине 80-х годов министерство обороны США приняло специальную программу повышения качества военной продукции. Она состоит из десяти пунктов и предусматривает прежде всего расширение объединения НИОКР и производства с процессом повышения качества продукции для укрепления технологической дисциплины в ходе создания оружия и военной техники.

Министерство обороны США стремится также стимулировать деятельность своих подрядчиков в решении проблем качества. В частности, об этом свидетельствует положение программы о том, что при конкурсной выдаче контрактов военное ведомство должно учитывать опыт претендентов и в решении вопросов снижения дефектов производства.

Кроме того, предусматривается ликвидировать излишние требования к контрактам, которые не только приводят к значительным дополнительным затратам, но порою даже затрудняют деятельность подрядчиков в целях снижения количества недоработок. Иначе говоря, предлагается еще на ранней стадии создания вооружений говорить в первую очередь о том, какими тактико-техническими характеристиками должна обладать заказываемая система, и снизить требования министерства обороны к тому, какими способами подрядчику достичь этих характеристик. Бывший министр обороны США К. Уайнбергер отмечал, что сопоставительный анализ затрат с получаемым в результате этого эффектом должен быть основополагающим при выборе требований, включаемых в контракт на ту или иную военную технику.

В связи с этим программа министерства обороны США предусматривает также сокращение количества военных стандартов и технических условий. Многое в этом направлении уже сделано. Так, например, 45 тыс. сложных военных стандартов и технических условий, которые подрядчики должны были раньше учитывать при подготовке конкурсного проекта на получение заказа, были заменены удобным для пользования справочником, состоящим всего из 14 разделов. Количество стандартов по надежности и ремонтопригодности радиоэлектронных устройств, например, уменьшилось с 57 до 7. В результате время, необходимое для подготовки указанных конкурсных проектов, сократилось с нескольких месяцев до нескольких недель, а в отдельных случаях даже и дней.

Комплексная автоматизация и механизация технологических процессов выдвинула на повестку дня и задачи автоматизации измерений, операций по контролю и испытаниям. Объем средств, выделяемых некоторыми фирмами на эти цели, достигает 35 проц. ежегодных затрат на производственное оборудование. Однако не все подрядчики Пентагона охотно идут на повышение расходов на средства контроля качества. В связи с этим министерство обороны США согласно указанной программе собирается расширить свое участие в модернизации средств контроля качества на предприятиях своих подрядчиков.

В государственной программе повышения качества военной" продукции говорится о необходимости обобщения опыта уже имеющихся на предприятиях некоторых военно-промышленных компаний кружков качества. Предлагается также повысить заинтересованность сотрудников фирм - поставщиков Пентагона в уменьшении количества дефектов производства путем выделения им определенной части дополнительной прибыли, которая может появиться в результате снижения затрат на переделки, отходы в лом и на запчасти. Министерство обороны пошло на создание кружков качества и внутри своего ведомства. В частности, в начале 1987 года министерства армии и ВВС уже имели по четыре таких кружка. Причем за предложения, которые приводят к снижению затрат, члены этих кружков (военнослужащие и гражданский персонал) также получают вознаграждения.

В указанной программе ставится задача расширения и улучшения профессиональной подготовки сотрудников как фирм-подрядчиков, так и закупочных органов министерства обороны. Конгресс США в 1985 году принял специальный закон, согласно которому все руководители программ создания оружия и военной техники должны закончить 20-не-дельный курс обучения в военно-промышленном колледже вооруженных сил США, в котором наряду с офицерами обучаются и гражданские специалисты, или иметь диплом об окончании аналогичных курсов. В результате за четыре года (с 1987-го по 1990-й) число слушателей этого колледжа должно удвоиться. Примерно вдвое оно увеличилось и в течение предшествующих четырех лет, достигнув в начале 1987 года почти 3500 человек. В министерстве обороны США рассматривается также вопрос о создании специального университета, который осуществлял бы подготовку кадров высшей квалификации для закупочных органов.

Военное ведомство оказывает помощь своим подрядчикам в деле подготовки специалистов по управлению программами создания вооружений. Так, в настоящее время на представителей военно-промышленных компаний приходится примерно десятая часть слушателей упомянутого выше военно-промышленного колледжа вооруженных сил США.

Кроме того, программой предусматривается выработка системы гарантий, которая избавила бы подрядчиков министерства обороны от получения некачественных материалов и узлов, а также усилила бы контроль генеральных подрядчиков над субподрядчиками и поставщиками. [73]

В программе ставятся задачи усиления контроля за качеством военной продукции и ужесточения расследований случаев злоупотребления и мошенничества.

Данная государственная программа повышения качества военной продукции свидетельствует о том, что министерство обороны США пытается решить проблему снижения количества дефектов военной продукции путем распространения процесса улучшения качества на всю деятельность своих подрядчиков, включающую разработку, проектирование и производство; широкого использования интеллектуальных возможностей сотрудников как военно-промышленных компаний, так и государственных органов; усиления ответственности подрядчиков и субподрядчиков и предоставления им большей самостоятельности; оказания помощи поставщикам вооружений во внедрении новых технических средств контроля качества и стимулирования их деятельности по модернизации своей производственной базы. При этом военное ведомство пытается использовать в первую очередь экономические методы управления.

Меры, принятые как подрядчиками Пентагона, так и государственными органами, дают определенные результаты. Например, они позволили отделению "Аэроспейс энд дефенс" компании "Ханиуэлл" с 1980 по 1984 год сократить в объеме продаж продукции более чем вдвое долю переделок и отходов в лом. Если перед началом программы качества только 48 проц. выпускаемых фирмой RCA процессоров для корабельной многофункциональной системы оружия "Иджис" соответствовали установленным требованиям, то после ее реализации указанная доля повысилась до 98 проц. В результате затраты на каждую систему удалось сократить примерно на 50 тыс. долларов. Еще одна программа качества позволила компании RCA снизить долю брака в получаемых ею материалах с 9 проц. в 1979 году до 4 проц. в 1984-м и за счет этого сэкономить примерно 1,5 млн. долларов.

Не следует абсолютизировать американскую практику повышения качества военной продукции и думать, что подавляющее большинство подрядчиков и субподрядчиков Пентагона работает хорошо. Наоборот, как показывает статистика, случаев значительного снижения количества дефектов военной продукции не так уж и много. Эта проблема по-прежнему остается довольно острой. Как подчеркнул заместитель начальника штаба ВВС США генерал Джон Пиотровски, американские подрядчики до сих пор поставляют министерству обороны изделия, уступающие по качеству промышленным товарам гражданского назначения. И если США продолжат создание нового поколения сложнейших видов оружия, то им придется столкнуться с огромной и нелегкой работой по повышению качества и надежности их узлов и комплектующих деталей. Это связано еще и с тем, что резко повысится "цена" возможных аварий и неполадок.

{1} Кружок качества - небольшая группа рабочих или служащих (от 3 до 12 человек), которые регулярно (как правило, раз в неделю) собираются и в течение часа в рабочее или нерабочее время обсуждают производственные проблемы, коллективно принимают решения и впоследствии сами претворяют их в жизнь. Эти кружки появились в 1962 году в Японии. Первоначально организованные в производственных цехах, в последнее время они нашли распространение в работе служб связи и транспорта, отделах материально технического обеспечения. Кружки качества широко проникли и в банковское дело, коммунальное обслуживание, общественное питание. - Авт.

http://zw-observer.narod.ru

Содержание